Fuseren heeft veel voeten in de aarde – Het fusiefantoom


Door de politieke en sociaaleconomische druk staan organisaties voor lastige keuzes. De ene organisatie gaat zich heroriënteren op haar kerncompetenties om op basis daarvan haar profilering naar de markt te wijzigen. De andere zoekt het in de samenwerking. De tweede optie is een optie met onzekerheden en twijfels. Althans dat is wat ik merk wanneer je de ontwikkelingen nauwgezet volgt binnen de diverse branches.

In dit artikel gaat het erom dat de directie, management en interne experts vertrouwen krijgen in elkaar en ze alle aarzelingen wegnemen. Daarbij is het noodzakelijk dat men de oriëntatie- en verkenningsfase gezamenlijk dienen te doorlopen! Hoe reken je af met dogma’s wanneer je start met een fusie? Ik noem dit het fusiefantoom!

Niet afwachten

Er zijn in het verleden genoeg succesvolle samenwerkingen geweest. Maar ondanks deze succesvolle samenvoegingen bij een groot aantal organisaties is er nog steeds een aarzeling tot samenwerking met als voornaamste redenen geen vertrouwen hebben in elkaar en het verlies aan controle.

Of dit sentiment terecht of onterecht is, wordt in het midden gelaten maar het feit blijft dat door de externe druk de noodzaak tot een samengaan niet afneemt. Door marktwerking moeten organisaties wel samenwerken om kostenrendabel te werken. Daarbij nemen de maatschappelijke eisen toe (duurzaam produceren) wat kan leiden tot verbreding of verandering van de kerntaken. Door de huidige economische recessie moeten aanzienlijke kosten bespaard worden. En tot slot is er nog de politiek die zich uitdrukkelijk bemoeit met allerlei branches en via wetgeving en subsidie deze branches beïnvloedt. Al deze externe ontwikkelingen vragen om een passend antwoord.

Nog afgezien van de externe druk is het zinvol de krachten te bundelen en positief aan te kijken tegen een samenwerking en af te rekenen met het fantoombeeld die dogmatisch kleeft aan een fusie. In deze kenniseconomie draait het om kennis en informatie. Het bundelen van kennis weegt zwaarder dan welk argument dan ook. Angst en onzekerheid zijn slechte raadgevers!

Mijn mening is dat het verenigen van krachten en kennis op termijn leiden tot sterkere markten waarbij de bestuurders en management de gewenste controle blijven houden.

Aanzet tot een fusie

Hoe nu verder? De voor de hand liggende keuze is om intern de zaak op orde te brengen en de vraag werpt zich op of zij daarvoor de expertise en tijd heeft. Ook kan de organisatie kiezen om zich voor te bereiden op een fusie. Hoe kan zij zich voorbereiden op een fusie? Een eventuele fusie begint met het doorlopen van een oriëntatie- en verkenningsfase.

Fase I: Oriëntatie fase
Halfslachtige en voorzichtige pogingen zijn de grote valkuilen en leiden uiteindelijk tot uitstel van executie. Een mogelijkheid is dat de directies van verschillende organisaties in gesprek komen. Daarmee begint het proces van de oriëntatie. Zij tasten op strategisch niveau de mogelijkheden af. Daarbij overleggen en analyseren zij globaal de (on)mogelijkheden, kansen en bedreigingen. Ook allerlei eminente management dilemma’s komen ter sprake. Moeten we outsourcen? Doen we het zelf? Gaan we voor een federatief model van samenwerken en hoe gaan we om met de controle et cetera. Uiteindelijk leiden de gesprekken op directieniveau tot een gezamenlijk korte opdrachtformulering waarin in beginsel de mogelijkheden tot samenwerking worden uitgediept. Hierbij schetst de directie de kaders van de verdere onderzoeksopdracht.

Fase II: Verkenningsfase
Het management gaat, eventueel vergezeld van een externe transitiemanager of auditeur, met een mix van senior specialisten, de onderzoeksopdracht verder uitwerken. Dit is de fase van verkenning. Er kan een grote valkuil ontstaan doordat het management en de specialisten wellicht teveel de fusie vanuit de ratio bekijken. Dat wil zeggen; ze passen benchmarking toe om de onderlinge organisaties op een aantal aspecten met elkaar te vergelijken, ze gebruiken een Balanced scorecard-methode om op diverse plaatsen en niveaus de kwaliteit te meten, ze onderzoeken de efficiency en effectiviteit van de interne processen/organisatie en onderzoeken waar de kosten bespaard worden.

Uiteraard zijn dat stuk voor stuk uitstekende instrumenten maar de emotionele factoren worden hierbij vergeten zoals onzekerheid en angst voor eigen bestaan en het wantrouwen ten aanzien van elke verandering. Als dit niet direct goed geregeld wordt kan dit uiteindelijk tot subversief gedrag leiden waardoor een grote kans bestaat dat een fusie in beginsel al gedoemd is ten onder te gaan ondanks alle goede inspanningen ten spijt.

Het managementteam en de specialisten, de ‘kartrekkers’, onderzoeken de mogelijkheden tot samenwerking tussen de verschillende disciplines en niveaus. De draagkracht en acceptatie dienen terdege getoetst te worden en vooral de argumenten om iets wel of niet te doen zijn van belang. Ook dient de bereidheid tot compromissen onderzocht te worden. Verder dient in de opdracht de wijze van communicatie, de managementstijl (coaching) en de besluitvormingsrichting (top-down of bottom-up) besproken en beschreven te zijn. Om de genoemde emoties weg te nemen en het resultaat daarvan dient de communicatie open te zijn en zullen het management als wel de ‘kartrekkers’ allen een voorbeeldfunctie moeten zijn.

Inhuur extern bureau

Omdat een fusie een éénmalige grootschalige verandering is en behoorlijk impact heeft, is het raadzaam de inhuur van een extern bureau te overwegen. Op operationeel niveau is een gezamenlijk inspanning nodig tussen de vakspecialisten van de fusiepartners om een assessment te doen naar het functioneren van de processen en het gebruik van de middelen. De assessment dient zich te richten op de sterke punten en de kansen van een fusie waardoor er positieve energie ontstaat. De assessment levert een intern rapport op met feiten, conclusies, een advies en diverse globale scenario’s (strategische richtingen) zodat de directie een ‘go/no-go’ besluit kan nemen en een keuze kan maken ten aanzien van één van de scenario’s. Hiermee eindigt de verkenningsfase en bij een positief besluit met betrekking tot een fusie begint het transitieteam met het uitwerken van het scenario door een functioneel en technisch ontwerp te maken van de fusie.
Herman Rensink,

Infrastructuur Architect / Beheerarchitect

herman-LI

Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s