De projectmanager als verandermanager bij de transitie


Na de oriëntatie- en verkenningsfase start de transitiefase. In deze fase begint men met  het ontwerpen van de fusie en daarna met de uitvoering van de transitie. In dit artikel wordt dat allemaal beschreven.

Wanneer na de fase van oriëntatie en verkenning het besluit genomen wordt om te fuseren gaat de fase in van uitvoering. Van belang is dat de uitvoering, de transitie, begeleid wordt door een transitieteam en een transitieplan met oog voor de mens. Het transitieteam bestaat uit zorgvuldig gekozen vakspecialisten die komen uit de interne organisatie en externe deskundigen die slechts een begeleidende rol spelen in de transitie. Dit artikel belicht de zachte kant van de transitie. Een verandering zoals een transitie is feitelijk een grootschalig project wat een aanzienlijke impact heeft op de organisatie en de mensen die daarin werken. Door veel aandacht te schenken aan de mens, de zachte kant van de transitie zoals emotie, leerproces en gedrag, neemt de kans toe dat de transitie met succes afgerond wordt. De directie en management dienen constant alert te zijn op het feit dat de onzekerheden en angsten, ontstaan in het eerste stadium van de fusie, niet nog meer aangewakkerd worden dan dat ze al zijn. Wat zijn de aandachtspunten. Hier het relaas.

Projectmanager als verandermanager

De projectmanager van vandaag is tegelijkertijd een verandermanager die beschikt over competenties zoals het kunnen onderhandelen met de diverse stakeholders over ieders (soms tegengestelde) belangen. Ze moeten zich goed kunnen inleven in de gevoelens van een ander. Ze zijn luistervaardig, vragen goed door tot dat het belang of vraagstuk helder is. Ze moeten verschillende partijen kunnen verbinden met name in politieke omgevingen. Daarbij dient de projectmanager vooral de stakeholders te kunnen motiveren.  Ze zijn een adviseur c.q. partner en gaan open relaties aan, ze zijn zich bewust van hun voorbeeldgedrag en de effecten daarvan op de mens en onderkennen de kracht van normen en waarden. Al met al is de projectmanager een professional waar hoge eisen aan gesteld worden. Temeer als je bedenkt dat de functie van Project Manager steeds meer in lijn komt met die van Verander Manager.  Binnen het hele pallet aan soft skills dient een Project Manager een groot gedeelte daarvan goed ontwikkeld te hebben.

Sturen op proces in plaats van planning

In elke transitie komt het fenomeen ‘voortschrijdend inzicht ‘ naar boven. De aanvankelijk gestelde doelen komen onder druk te staan mede door de nieuwe inzichten die onderwater ontstaan. Ze zijn eerst niet zichtbaar en gaandeweg worden de nieuwe inzichten steeds sterker. Een traditionele Project Manager klampt zich in zo’n situatie vast aan de opgestelde planning en budget en creëert daarmee onbedoeld frustraties bij de verschillende groepen mensen in de organisatie. Een Verander Manager kijkt naar het proces en roept de verschillende partijen bij elkaar als de transitie dreigt vast te lopen, beweegt mee met de mensen en trekt alles weer vlot. De Verander Manager overziet de risico’s, beoordeelt de effecten van de risico’s op de organisatie en de mensen en zorgt dat de acceptatie en draagkracht van de verandering maximaal blijven. Planning is slechts van belang als de barrieres weg zijn en tot op zekere hoogte alles is vlotgetrokken.

Niet betuttelen maar stimuleren

Een bekende Chinese spreuk luidt “Vertel het me en ik zal het vergeten. Laat me het zien en ik zal het me herinneren. Betrek me en ik zal het begrijpen.” Hier ligt nu een enorme kans voor iedereen. De Project Manager die alles voorkauwt en een betuttelend gedrag vertoont richting zijn afnemers zal veel obstructie ondervinden. Niet openlijk maar ondergronds. Dit leidt tot escalaties, interventies en uiteindelijk tot (grote) vertragingen. Maar als je de Chinese spreuk goed begrijpt dan kan de Project Manager zijn voordeel halen door de volgende zaken te doen:

a. Stel belangrijke dilemma’s aan de orde over de transitie, klassieke management kwesties of dilemma’s met betrekking tot de organisatiecultuur. Denk bij een transitiedilemma aan onder andere transparante informatievoorziening versus het gedoseerd verstrekken van informatie. Vooral in politiek beladen omgevingen is dit een cruciaal dilemma. Een voorbeeld van een klassiek dilemma is kleinschaligheid (couleur locale) versus grootschaligheid (schaalvoordelen). Van belang is dat de projectmanager c.q. verandermanager de dilemma’s aan de orde stelt maar dat de stakeholders beslissen en de argumenten daarvoor aandragen. De commitment is dan veel hoger om zich te houden aan de eigen beslissingen. De verandermanager is louter en alleen facilitair.

b. Bepaal de context en maak een globale planning en zorg dat de belanghebbende partijen bij elkaar komen en laat ze zelf de details en afhankelijkheden bepalen. Zo worden de betrokkenen meegenomen in de planning en zal de uitvoering op veel minder weerstand stuiten. Maar bovenal laat in eerste instantie de uitvoering over aan hen. Dit lijkt onproductief maar door het creëren van weerstand wordt men nog vele malen onproductiever. Laat de mensen eerst zelf ervaren en voelen wat het is om een verandering door te voeren. Geef ze wel een zet in de goede richting. De verandermanager is meer op de achtergrond aanwezig en is daarbij faciliterend, een gids die souffleert. Hij is een vraagbaak en iemand die kritische vragen stelt en als het dreigt vast te lopen, iemand die inspringt. Immers op zo’n moment is zijn kundigheid gevraagd en is de acceptatie en draagkracht hoog.

c. Zorg gedurende het hele traject voor adequate kennisoverdracht om zelfredzaamheid mogelijk te maken.

De win-win die ontstaat is dat feitelijk de projectmanager of verandermanager veel minder hoeft te doen omdat de mensen zelf de besluiten nemen en uitvoeren en dat tegelijkertijd de acceptatie en draagkracht bijzonder hoog zijn.

Klein stappen, grote leermomenten

Wanneer de stakeholders of belanghebbende partijen diverse besluiten hebben genomen met hulp van een verandermanager en tot uitvoering overgaan, is het raadzaam dat de mensen snel de resultaten zien van hun inspanningen. Het leereffect is dan het grootst en de ingrepen zijn beheersbaar. Dat betekent dat de stappen die gezet worden klein zijn, dat er regelmatig evaluaties en feedback plaatsvinden en dat de inzichten in een open sfeer gedeeld worden tussen de betrokken partijen. Een interactieve workshop is daarvoor de geëigende methode om snel in een dynamische omgeving tot nieuwe inzichten te komen en de frustraties laag.

Dit artikel laat slechts een beperkte kant zien van de menselijk kant van het projectmatig werken in complexe omgevingen. Het is een aanzet tot bewustwording van het feit dat de harde kant niet de enige factor is tot succes. Ja het is gemakkelijk te meten maar we zien nog steeds in het automatiseringsland dat grootschalige projecten falen. Nu nog steeds zijn de discussies daarover in volle gang. Mijn verwachting is dat in de toekomst de projectmanagers meer aandacht geven aan de menselijke kant van projecten als één van de antwoorden op de falende projecten van de laatste jaren. In de navolgende twee artikelen ga ik meer ik op de volgende aspecten tijdens een transitie:

  • Optimalisatie applicatielandschap
  • Optimalisatie infrastructuur
  • Optimalisatie processen en organisatie.

Herman Rensink, Infrastructuur architect

herman-LI

Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s